I et generationsskifte ønsker en ejerleder typisk at trække sig tilbage fra driften pga. alder og overlade virksomhedens drift til yngre kræfter. I mindre generationsskifter (i niveau op til 20-30 DKKm i omsætning, og hvor indtjeningen er under 2 DKKm (EBITDA)) er det muligt – og ofte det bedste – at finde en ny ejerleder, der kan overtage ejerleder-rollen, i hvilket fald Executive Capital ikke har en relevans. I større virksomheder eller virksomheder med større ambitioner vil den rigtige køber typisk være en anden industriel virksomhed eller en finansiel investor.

Den bedste løsning opnås typisk, hvis der er tid til en glidende overgang, hvor ansvaret for virksomheden gradvist overgår fra ejerlederen til os. Dette kræver naturligvis, at generationsskiftet er blevet igangsat i god tid.

Vi har de industrielle kompetencer og finansielle muskler til at få generationsskiftet gennemført gnidningsfrit og værdiskabende. Under vores del-ejerskab arbejder vi med hele ledelsesniveauet og ikke mindst i forhold til, hvordan vi over en årrække kan reducere personafhængigheder. Fokus er på udarbejdelse af stabile systemer og processer, der i størst muligt omfang kan aflejre ejerledernes omfattende viden (om markedet, kunderne, organisationen, produktet mv.), og vi arbejder mod gradvist at overføre øvrig viden og kompetencer til ledergruppen.

Vi investerer gerne i etablerede virksomheder med ambitiøse og solide vækstplaner, hvor ejerkredsen vurderer, at kraftig toplinjevækst katalyseres ved tilførsel af andre kompetencer, end de selv besidder. Ejerkredsen er muligvis de oprindelige iværksættere, der har gjort et fantastisk job med at vækste virksomheden til et vist niveau, men mangler yderligere kompetencer og sparring til at drive selskabets næste vækstfase baseret på en tilpasset organisationsform. Ofte oplever vi, at ledelsen føler sig ”alene” ift. de mange investeringer, valg og prioriteringer, der skal foretages.

Også her arbejder vi med professionalisering og coacher den eksisterende ledelse til at skærpe det strategiske fokus, samt håndtere ledelsesrollen i en kommerciel virkelighed, hvor internationalisering typisk er nødvendig for yderligere vækst.

Vækstinvesteringer kan foretages både som majoritet- og minoritetsinvestering, men det mest normale er en betydelig minoritetsinvestering (ejerandel mellem 30 % og 45 %).

Ønsker en eksisterende ledelse (MBO – Management Buy Out) eller en ekstern person(kreds) (MBI – Management Buy In) at overtage ledelsen og ejerskabet i en virksomhed, bistår vi gerne med kapital, ressourcer, netværk og kompetencer hertil. Vi bistår da typisk med at sikre den bedst mulige ansvarsoverdragelse. En MBO/MBI sker ofte i kombination med et generationsskifte, og ofte som en majoritetsinvestering (i samarbejde med den med-investerende fremadrettede ledelse).

Vi investerer undertider også i virksomheder, der endnu ikke er fuldt ud forberedte til salg, og medvirker derved til virksomhedens salgsmodning. Det er typisk ejerledede virksomheder, som er mere end normalt afhængige af den viden om motivation, som ejerledelsen besidder. Typisk er formaliseringsgraden og struktureringen af arbejdsprocesser meget lav i sådanne virksomheder. I sådanne situationer oplever vi typisk, at ejerlederen mangler værktøjer til at arbejde systematisk og strategisk med virksomheden, hvilket kan være en væsentlig begrænsning for udviklingen af et lovende selskab. Justering heraf er tidskrævende og kræver mod til organisatoriske tilpasninger. Inden vi investerer, diskuterer vi grundigt vores fælles udviklingsplan for virksomheden, med vores medejere og vurderer særligt nøje, om vi er hinandens rette samarbejdspartnere.

I salgsmodningsinvesteringer er den eksisterende ledelses medvirken helt afgørende, hvorfor vi typisk vil kræve at ledelsen medinvesterer. Specielt grundet afhængigheder af ledelsen og meget lav grad af formalisering vil en risikovurdering ofte føre til, at sådanne investeringer kræver specielt strukturering.